Un maître dangereux: comment empêcher la technologie de glisser au-delà de notre contrôle

Publié le lundi 22 février 2016

Auteur : Paul Dufour

Paul Dufour

Professionnel-en-résidence et Professeur associé, ISSP
Associé, Paulicy works

Je pense que nous connaissons tous notre climat nordique et l’habitude canadienne de construire des bonhommes de neige. Ce qui est bien avec eux, c’est que vous pouvez utiliser votre créativité et votre imagination pour les construire selon vos spécifications dans de bonnes conditions. Il n’y a pas deux semblables, tout comme les flocons de neige.  Mais les bonhommes de neige ont un défaut structurel – alors que certains peuvent durer tout un hiver, éventuellement ils fondront tous, laissant l’eau se dissiper jusqu’à ce que nous les reconstituions durant un autre hiver, si les conditions sont propices.

L’histoire des expériences des conseils scientifiques au Canada ressemble à ces bonhommes de neige – nous les construisons (parfois avec des caractéristiques intéressantes) mais à la fin ils sont voués à disparaître, laissant peu de traces visibles. Nous n’avons tout simplement pas appris comment les empêcher de fondre.

Nous explorons encore une fois un autre mécanisme de conseil scientifique. Nous savons qu’il s’agit d’un mandat du premier ministre pour le nouveau ministre des sciences, qui consulte pour obtenir des commentaires sur ce concept d’officier scientifique en chef. Mais nous ne connaissons ni sa forme, ni sa fonction. Nous ne savons même pas si nous en avons besoin, mais cela nous semble être une bonne idée.

C’est à la mode. Il y a eu des conférences ou des sommets pour discuter des meilleures pratiques dans ce domaine, y compris les événements en 2014 à Auckland, organisé par le International Council for Science et le scientifique en chef néo-zélandais, Sir Peter Gluckman, ainsi qu’une réunion précédente de scientifiques et de leaders d’opinions réunis par le scientifique en chef du Québec, Dr. Rémi Quirion. Le nouveau International Network for Government Science Advice a été établi. Ceci fournit un forum pour les décideurs politiques, les praticiens, les académies et les universitaires pour partager l’expérience, renforcer les capacités et développer des approches théoriques et des pratiques pour l’utilisation des preuves scientifiques dans le but d’informer les politiques à tous les niveaux du gouvernement.

Pour revenir à la question des officiers scientifiques en chef, il me semble étrange de constater que nous explorons seulement une petite partie de l’écologie organisationnelle de notre méthode de conseil. Le ministre sud-africain de la science vient de procéder à un examen spécial du paysage institutionnel afin de déterminer si ce dernier est en mesure de contribuer de manière optimale à la réalisation des objectifs du plan de développement national sud-africain et des besoins socio-économiques de l’Afrique du Sud. Cela comprend l’identification des lacunes dans le paysage institutionnel actuel. Ce n’est qu’un exemple, mais d’autres pays font ceci aussi. Les structures de conseil en sont un élément, mais ils ne sont pas le seul. Je soulève ce cas parce qu’ultimement, il est dangereux de supposer qu’avec un conseiller scientifique, on peut répondre efficacement aux attentes concernant l’utilisation, la direction, l’échelle et la portée des connaissances scientifique dans le pays.

Les conseils scientifiques ne sont pas une science, ce sont un art. Il opère dans un environnement politique complexe. Comme l’a dit Gluckman à la réunion du CPSC à Ottawa en novembre dernier :

«Nous devons reconnaître que les systèmes développés pour fournir des conseils scientifiques sont complexes et évoluent en fonction de l’histoire locale, de la culture et de l’approche du raisonnement publique. Un système complet doit tenir compte de la diversité du côté de la demande, tant dans le besoin que dans le type ; le pouvoir exécutif, le pouvoir législatif (s’il est distinct) et la communauté politique ont tous des besoins différents.» 

Permettez-moi également d’être clair sur une autre attente. Si les fonctions de conseil en science, en technologie et en innovation vont être efficaces, elles doivent être clairement liées et perçues comme ayant un impact sur la prise de décision gouvernementale, l’établissement des priorités et l’élaboration des politiques, la coordination et la mise en œuvre. Des liens doivent être établis au niveau politique – ministres, cabinet et parlement, et au sein de la bureaucratie fédérale. Afin d’aider à la prise de décision, il est nécessaire d’établir un sens de responsabilité au Parlement et le besoin de de fournir aux parlementaires des informations régulières et des analyses objectives sur des questions de la science et de la technologie pertinentes pour les questions de politiques générales.

Plus récemment à la Chambre des Communes, le NPD a encore une fois suggéré un type de bureau parlementaire des sciences semblable à la structure du Bureau du directeur parlementaire du budget qui sert maintenant de garde pour les finances publiques. Une telle structure pourrait être utile pour un nouveau officier scientifique en chef – à condition, bien sûr, qu’un officier reste non partisan et qu’il y ait une demande pour ce service. Dans Research Money, Jean-Marc Mangin de la Fédération canadienne des sciences sociales et humaines a déclaré :

«Pour être efficace, le nouveau officier scientifique en chef doit faire parti de l’appareil gouvernemental central, être en mesure de comprendre le contexte politique, être capable d’intégrer les idées de toutes les disciplines et être un excellent communicateur. Cependant, la création d’un OSC n’est pas suffisante pour démocratiser les conseils scientifiques. Les comités parlementaires devraient être en mesure de tirer pleinement parti des abondantes perspectives de recherche du Canada dans leurs délibérations, en faisant appel aux établissements d’enseignement postsecondaire, aux associations académiques et aux organismes sans but lucratif dans toutes les disciplines scientifiques.»

Et cela inclut également les connaissances traditionnelles. Le Premier ministre indien en a fait autant lors du 103ième congrès scientifique indien en janvier lorsqu’il a noté : « Comme les connaissances traditionnelles, la science a également évolué à travers les expériences humaines et l’exploration de la nature. Ainsi, nous devons reconnaître que la science, telle que nous la voyons, ne constitue pas la seule forme de connaissance empirique sur le monde. Nous devons combler la distance entre le savoir traditionnel et la science moderne, afin que nous puissions concevoir des solutions locales et plus durables pour relever nos défis. »

Voici donc mes dix observations sur comment faire fonctionner les choses pour toute structure impliquant un conseiller scientifique en chef (CSC):

  1. Il n’y a pas de structure idéale – l’expérience historique et la culture l’importent
  2. Les CSC doivent adopter une approche systémique ; en fin de compte, leur efficacité se mesure à leur capacité de comprendre le contexte, la crise, le monde politique et les interactions politico-sociales – sans parler de la façon de bien communiquer avec le public et les médias.
  3. Il n’y a pas de terrain de formation ou d’expérimentation pour les CSC – peut-être qu’il devrait en avoir
  4. La clé du succès des CSC semble être leur capacité à encadrer des questions complexes de telle manière que leurs maîtres politiques – et le public informé – saisissent l’essence des problèmes.
  5. Les CSCs devraient être toujours à l'écoute - pas en haut (parfois ils oublient)
  6.  Il n’existe pas de CSC indépendant ou objectif – tous viennent avec des bagages et des valeurs ; mais ils doivent être non partisans pour être efficaces
  7. La chimie est importante – les relations interpersonnelles sont essentielles pour que de tels arrangements fonctionnent. Parfois, la conception organisationnelle – même si elle est bien intentionnée, peut devenir un obstacle.
  8. La personne la plus qualifiée en termes de titres de compétences ou de recherche n’est pas nécessairement le CSC le plus efficace.
  9. Bien que le Royaume-Uni et les autres modèles du Commonwealth soient souvent des structures de référence, ils devraient faire l’objet d’une évaluation critique avant qu’on en emprunte des idées -  les centres What Works, POST et MP Pairing Scheme valent néanmoins un regard plus intensif.
  10. Les CSC opèrent au mieux avec une série d’autres structures consultatives à la fois pour compléter leur travail, mais aussi pour fournir une assistance nécessaire pour des conseils et une mise en œuvre efficace.

Donc, si nous voulons construire quelque chose d’un peu plus permanent qui ne disparaitra pas aux premiers signes du printemps, nous pourrions envisager certains de ces principes. Après tout, nous pouvons construire un bonhomme de neige durable ou comme le dit la chanson de Frozen : peut-être autre chose.

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